La gestion du rendement est un processus qui permet aux gestionnaires et aux employés de travailler ensemble en vue de planifier, contrôler et réviser les objectifs de travail d’un employé ainsi que sa contribution générale à l’organisation. Ce processus va bien au-delà d’une simple évaluation annuelle du rendement : la gestion du rendement est un processus continu visant à fixer des objectifs, à évaluer les progrès, et à offrir en permanence un accompagnement (coaching) et une rétroaction pour faire en sorte que les employés atteignent leurs objectifs, notamment pour ce qui est de leur carrière.
Le but premier de la gestion du rendement est de promouvoir et d’améliorer l’efficacité d’un employé. La gestion du rendement est un processus continu qui permet aux gestionnaires et aux employés de travailler ensemble en vue de planifier, contrôler et réviser les objectifs de travail d’un employé ainsi que sa contribution générale à l’organisation.
Norme de gestion RH correspondante : Norme 3.4
Le rendement de chaque employé est équitablement évalué au moins une fois l’an, à la fin de la période visée par son plan de travail ou à la fin de la période de rendement.
Avant de concevoir un système efficace de gestion du rendement, vous devriez d'abord déterminer si votre organisation dispose déjà de pratiques de gestion RH pour soutenir le processus de gestion du rendement, entre autres :
L’établissement d’un système efficace de gestion du rendement nécessite du temps et des ressources, et donc le soutien du C.A., du DG et des autres cadres supérieurs. Lorsqu’une organisation élabore un nouveau processus de gestion du rendement, elle peut mettre sur pied un comité composé d’employés, de gestionnaires et de membres du C.A., afin d’obtenir leur approbation, leur compréhension et leur appui pour ce processus.
Par ailleurs, il est nécessaire de recevoir l’assurance que la direction agira en accord avec les résultats du processus de gestion du rendement, afin qu’on reconnaisse le bon rendement, qu’on accorde le soutien ou la formation nécessaires pour améliorer un rendement qui s’avère inadéquat, ou que des mesures appropriées soient prises lorsque le rendement demeure insatisfaisant (changement de responsabilités ou renvoi de l’employé, selon le cas).
Si vous introduisez un nouveau système de gestion du rendement ou modifiez un processus déjà existant, il est crucial, avant de le mettre en place, d’informer les employés au sujet de l’objectif et des étapes du processus de gestion du rendement. Et n’oubliez pas de réviser votre nouveau système de gestion du rendement à la fin de la première année et d’y apporter des ajustements au besoin.
Outils et modèles
Les listes de vérification suivantes sont d’excellentes ressources qui accompagnent les normes professionnelles publiées par le CSRHSGE. Ces normes professionnelles permettent de déterminer le contenu de l’évaluation du rendement. On y définit clairement les tâches et sous-tâches, et on y présente une échelle d’évaluation ainsi qu’un plan de perfectionnement professionnel. Les normes professionnelles sont également utiles afin de rédiger les descriptions d’emploi, et elles donnent des indications pour le recrutement.
- Normes professionnelles des éducatrices et éducateurs à l'enfance – Liste de vérification
- Normes professionnelles des gestionnaires en service de garde à l'enfance – Liste de vérification
Les documents présentés ci-dessous sont conçus pour aider les nouveaux employés ainsi que leurs superviseurs durant cette période cruciale du cycle de vie de l’emploi.
- Période d'essai – Phases et attentes
- Suggestions pour des périodes d'essai réussies
La gestion du rendement est un processus beaucoup plus complexe que la simple réunion annuelle aux fins d’évaluation du rendement. Comme il a été souligné dans l’introduction, la gestion du rendement est un processus continu visant à planifier, contrôler et examiner le rendement d’un employé.
L’employé et le gestionnaire doivent signer le plan d’évaluation du travail qui est proposé. Une copie de ce plan sera remise à l’employé et une autre sera conservée dans son dossier personnel confidentiel.
La formulation des objectifs et des indicateurs de rendement constitue souvent l’exercice le plus difficile de la phase de planification. Cette formulation doit être appropriée et claire, et les gestionnaires doivent s’assurer que les objectifs tiennent compte de toute la gamme des responsabilités assumées par l’employé, particulièrement en ce qui a trait à ses tâches quotidiennes qui exigent beaucoup de temps et dont on oublie fréquemment l’importance pour le bon accomplissement de ses fonctions.
Si l’on considère uniquement le nombre de clients servis (c.-à-d., ce qui a été fait), il s’ensuit que la qualité du service ou la façon dont les clients ont été servis n’est pas prise en compte. On pourra évaluer plus adéquatement le service à la clientèle en prenant en compte tant « ce qui » a été fait que « la manière » dont cela a été fait. Par exemple, le nombre de clients servis ainsi qu’une information de qualité fournie aux clients et un bas taux de plaintes (1 % ou moins) indiqueraient un bon service à la clientèle.
Pour juger de la qualité de l’information fournie, le superviseur pourrait, au hasard, écouter ou lire l’information fournie par l’employé aux clients, et ensuite évaluer l’exactitude et l’exhaustivité de cette information.
Spécifiques
Indiquer clairement ce qu’il faut faire, quand il faut le faire, qui doit le faire et la quantité à faire.
Mesurables
Répondre à des questions telles que : Combien ou quelle quantité? Comment saurai-je que l’objectif a été atteint? Si possible, on utilisera de multiples indicateurs, par exemple, la quantité, la qualité, le temps (échéances) et les coûts.
Atteignables
S’assurer qu’il est raisonnable de croire que l’employé peut atteindre cet objectif.
Réalistes
Le niveau de complexité de l’objectif à atteindre doit correspondre à l’expérience et aux aptitudes de l’employé, et aucun obstacle insurmontable (indépendant de la volonté de l’employé) ne doit empêcher l’atteinte de l’objectif.
Temporels
Préciser clairement les délais dans lesquels les objectifs de rendement devront être atteints. D’ordinaire, les objectifs doivent être atteints avant la fin de la période d’évaluation du rendement.
Verbe d’action + complément d’objet de ce verbe + indicateurs
Exemple pour un employé chargé de superviser les bénévoles d'un centre d'accueil pour les jeunes :
Objectif SMART n. 1 : Effectuer des visites de contrôle mensuelles au centre d'accueil, afin d'évaluer le rendement des cinq bénévoles à la lumière des plans et des objectifs établis avec eux.
Objectif SMART n. 2 : Remettre au gestionnaire du programme, chaque trimestre, des rapports écrits sur le travail des bénévoles.
Objectif non SMART : Visiter le centre d'accueil pour voir comment les bénévoles se débrouillent.
Pour qu’un système de gestion du rendement soit efficace, le progrès et le rendement des employés doivent être contrôlés en permanence. Pour contrôler le rendement quotidien, il n’est pas nécessaire de surveiller toutes les activités et tâches par lesquelles l’employé s’acquitte de ses fonctions. Les gestionnaires ne devraient pas assurer une microgestion des employés, mais plutôt prêter attention aux résultats atteints ainsi qu’aux comportements individuels et aux dynamiques de groupe qui ont une incidence sur le milieu de travail.
La gestion du rendement comprend l’accompagnement (coaching) des employés pour remédier aux préoccupations et aux problèmes relatifs au rendement, afin de favoriser une contribution positive à l’organisation. L’accompagnement d’un employé consiste à lui offrir au besoin une orientation, des conseils et un appui pour qu’il puisse effectuer les activités et les tâches qui lui sont confiées. En tant qu’accompagnateurs, les gestionnaires doivent connaître les forces et les faiblesses des employés et travailler avec eux pour cerner les possibilités et les méthodes qui leur permettront de maximiser leurs forces et d’améliorer leurs points faibles.
Le rôle de l’accompagnateur est de démontrer les compétences recherchées et de donner à l’employé une rétroaction tout en le rassurant pendant que celui-ci pratique ses nouvelles compétences. Il est crucial que l’accompagnateur sache écouter et offrir une rétroaction honnête. On ne s’attend pas à ce qu’un accompagnateur ait réponse à toutes les questions. Le pouvoir stratégique du dialogue accompagnateur-accompagné dépend d’abord de l’aptitude de l’accompagnateur à poser les bonnes questions.
Une rétroaction positive consiste à souligner à quelqu’un qu’il affiche un bon rendement. Cette rétroaction doit être apportée en temps opportun, et elle doit être spécifique et fréquente. Le fait de reconnaître un rendement efficace constitue une précieuse source de motivation.
Une rétroaction constructive consiste à avertir une personne qu’elle pourrait améliorer son rendement dans un certain domaine. Une telle rétroaction est descriptive et devrait toujours porter sur une action, non sur la personne. Le but principal de la rétroaction constructive est d’aider les gens à comprendre dans quelle mesure ils ne répondent pas aux attentes, ou n’accomplissent pas un travail productif, ou n’ont pas un comportement adéquat en milieu de travail.
La rétroaction positive est souvent plus facile à offrir et plus spontanée que la rétroaction constructive, car il peut être plus ardu de trouver la bonne façon de donner une rétroaction constructive pour remédier à un problème précis concernant le rendement. Si le comportement d’un employé n’est pas à la hauteur des attentes en matière de rendement, le gestionnaire doit lui offrir une rétroaction constructive et honnête, et cela dès qu’un problème se présente pour éviter que ce problème s’amplifie et devienne majeur.
Voici quelques éléments à considérer lorsque vient le temps d’offrir une rétroaction constructive :
Exemple :
« Vous êtes toujours en retard. »
Il s’agit d’une affirmation générale par laquelle vous portez un jugement. On n’aborde pas d’une manière efficace le problème de rendement.
« Vous avez été en retard à trois reprises la semaine dernière. Lorsque vous êtes arrivé en retard à la réunion du personnel, vous avez manqué une discussion importante au sujet de… »
Il s’agit d’une affirmation factuelle, qui aborde spécifiquement le problème de rendement et les conséquences du retard de l’employé.
Même si l’on peut sympathiser avec un employé qui connaît une situation personnelle difficile et comprendre les motifs de son piètre rendement, il est important de ne pas perdre de vue le problème de rendement. Si vous faites une exception pour un employé (c.-à-d., changez les règles), vous devrez vous préparer à faire de même pour tous les employés. En tant que gestionnaire du rendement, essayez d’éviter de vous placer dans une situation où vous devrez déterminer quelles sont les circonstances qui méritent un « traitement spécial » et celles qui n’en méritent pas.
L’évaluation du rendement ou la réunion d’évaluation est une occasion d’examiner, résumer et souligner le rendement de l’employé au cours de la période sur laquelle porte cet examen.
L’autoévaluation est une composante habituelle de la plupart des évaluations de rendement. En préparation à la réunion d’évaluation, les employés peuvent évaluer leur rendement à l’aide du plan de rendement et du formulaire d’évaluation. Ce processus permet de cerner les écarts entre la façon dont se voit l’employé et la perception du gestionnaire, et, lors de la réunion d’évaluation, on pourra discuter de façon plus approfondie au sujet de ces éléments liés au rendement.
Afin d’évaluer plus efficacement le rendement de l’employé, le gestionnaire devrait étudier les notes qu’il a prises relativement à la gestion du rendement ainsi que la documentation générée à ce sujet tout au cours de l’année. Les sujets traités dans la documentation et la réunion d’évaluation devront déjà avoir été abordés avec l’employé; les gestionnaires pourront ainsi gérer les problèmes de rendement lorsqu’ils se présentent, sans causer une surprise durant la réunion d’évaluation du rendement.
L’employé et le superviseur doivent signer le formulaire. Ce faisant, ils confirment leur engagement dans ce processus, mais ce n’est pas une indication que l’employé est d’accord avec le contenu de l’évaluation. Si un employé est en désaccord avec toute partie de l’évaluation du rendement, offrez-lui la possibilité d’ajouter ses commentaires et classez-les avec son formulaire d’évaluation du rendement.
Le gestionnaire doit s’assurer que l’employé reçoit une copie du formulaire d’évaluation et que ce document signé est versé au dossier de l’employé.
Même si l’on dispose d’un processus de gestion du rendement qui est bien conçu et bien appliqué, il peut arriver que l’opinion d’un employé au sujet de son rendement diverge beaucoup de celle du gestionnaire. Une procédure devrait être établie pour permettre à l’employé d’exposer son désaccord quant au processus.
Les désaccords sur l’évaluation du rendement peuvent être soumis à différentes instances :
Examen aux échelons supérieurs
Le désaccord est soumis à des niveaux supérieurs de gestion, par exemple, le superviseur du gestionnaire, puis éventuellement au DG. Dans les petites organisations communautaires, il se peut qu’il n’y ait pas d’instance supérieure à qui faire appel.
Examen par les pairs
Les désaccords sont examinés par un petit groupe composé d’un nombre égal d’employés et de membres du personnel de gestion. (Veuillez noter que ce système n’est peut-être pas permis dans un milieu de travail syndiqué.)
Ombudsman
Les employés peuvent demander l’aide d’une personne qui, au sein de l’organisation, est désignée comme ombudsman impartial.
En tant qu’êtres humains, notre jugement concernant bien des sujets peut être faussé par notre perception. Lorsqu’une personne en évalue une autre, son évaluation reflète tant la personne évaluée que ses propres préjugés. Les gestionnaires doivent être conscients que leurs préjugés peuvent fausser l’évaluation, et essayer de les surmonter lors du processus d’évaluation.
Effet de halo
La tendance à avoir une impression favorable en général au sujet d’un employé, de sorte qu’on lui accordera de hautes notes pour tous les critères d’évaluation au lieu d’évaluer chaque critère indépendamment les uns des autres.
Effet de halo négatif
Le contraire de l’effet de halo : l’impression défavorable en général au sujet d’un employé fera en sorte qu’on lui accordera de faibles notes non méritées. Ce type de préjugé peut surgir si l’employé déplaît de façon générale au gestionnaire, ou si le gestionnaire n’a aucune confiance en l’employé.
Centrisme
La tendance à accorder à la plupart des employés une note au milieu de l’échelle d’évaluation. Par exemple, sur une échelle de 1 (pauvre) à 7 (excellent), 4 étant la moyenne, certains gestionnaires refusent de décerner la note se situant au début ou à la fin de l’échelle. Cette tendance produira des notes allant pour la plupart de 3 à 5. Lorsque les échelles sont plus courtes (p. ex., lorsqu’il n’y a que trois points au lieu de sept), les préjugés peuvent moins s’exprimer à l’aide du centrisme, mais les résultats sont également moins fidèles à la réalité.
Indulgence ou sévérité
La tendance à être plus indulgent ou plus sévère que ses pairs lorsqu’on évalue les employés, ou à être plus indulgent ou plus sévère avec un employé qu’avec un autre.
Effet miroir
La tendance à attribuer de meilleures notes aux employés qu’on estime semblables à soi.
Important : Si cette tendance procède de motifs illicites de discrimination définis dans les lois sur les droits de la personne (p. ex., la race, le sexe ou la nationalité), il s’agit d’une violation des droits de la personne et, par conséquent, c’est illégal.
Un formulaire d’évaluation du rendement est un outil qui aide à orienter et alimenter la discussion entre un gestionnaire et un employé au sujet du rendement de celui-ci au cours de la dernière année. Un formulaire d’évaluation mal conçu peut miner un bon système de gestion du rendement. On trouvera ci-après des lignes directrices sur ce qu’il faut inclure dans un formulaire d’évaluation du rendement.
Donner brièvement des instructions sur la façon de remplir le formulaire d’évaluation, le genre d’information à noter dans le formulaire, et les motifs pour lesquels cette information est requise.
« Le formulaire d’évaluation du rendement est conçu pour aider le gestionnaire et l’employé à décrire les résultats de l’employé par rapport aux objectifs qui avaient été convenus. Veuillez suivre les instructions indiquées pour chaque section... »
Détailler les objectifs de rendement précisés dans le plan de travail de l’employé ainsi que les indicateurs à utiliser pour évaluer si ces objectifs ont été atteints. Énumérer les objectifs par ordre d’importance, les plus importants en tête de liste.
Exemple :
Principal objectif
Indicateur de rendement
Tenir le gestionnaire du programme au courant du travail des bénévoles.
Rapport écrit soumis chaque trimestre.
Si votre organisation dispose d’un processus de gestion du rendement qui est basé sur un cadre de compétences, assurez-vous d’indiquer sur le formulaire d’évaluation la liste des compétences pertinentes. Voici des exemples de compétences : travail en équipe, communication efficace et résolution de problèmes.
Exemple :
Les membres d’une équipe ont la tâche de planifier une activité et de la tenir tel que prévu. Toutefois, pour que les membres réussissent à planifier l’activité et à travailler ensemble après cette activité, ils doivent aussi démontrer de bonnes compétences pour le travail en équipe. L’objectif n’est pas de mettre l’accent uniquement sur la planification de l’activité; il s’agit plutôt de planifier l’activité tout en faisant en sorte que les relations de travail soient toujours harmonieuses après la tenue de cette activité.
Compétence importante
Façons de démontrer la compétence
Travail en équipe
- Aider les membres de l’équipe ou collaborer avec eux pour atteindre l’objectif commun.
- Faire preuve de tact et de diplomatie dans ses rapports avec autrui.
- Accepter la critique constructive et savoir adapter son comportement pour l’atteinte des objectifs de l’équipe.
- Offrir une rétroaction constructive.
Les formulaires d’évaluation du rendement comportent souvent des échelles d’évaluation pour encadrer et simplifier le processus d’évaluation. Des échelles d’évaluation mal conçues peuvent engendrer confusion, subjectivité, ambiguïté et conflits — des éléments qui minent le processus de gestion du rendement. Une évaluation est fiable lorsque les mêmes notes sont accordées pour un même rendement, au fil du temps et par différents évaluateurs.
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Objectif dépassé |
Objectif atteint |
Objectif non atteint |
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Presque toujours |
Fréquemment |
Parfois |
Rarement |
Presque jamais |
Dans le cadre du processus de planification du rendement, le gestionnaire et l’employé peuvent avoir cerné des domaines où s’impose une formation ou un développement, ainsi que des genres d’activité que devrait poursuivre l’employé. Consignez dans le formulaire d’évaluation du rendement les attentes en matière de formation et de développement. À la fin de l’année, il faut noter les résultats des activités d’apprentissage.
Objectifs de formation |
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Liens avec les responsabilités |
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Activités |
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Ressources nécessaires |
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Calendrier |
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Résultats |
Objectifs de développement |
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Liens avec les buts de l’organisation et le plan de carrière |
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Activités |
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Ressources nécessaires |
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Calendrier |
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Résultats |
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À la fin du formulaire, prévoyez un espace pour les signatures du gestionnaire et de l’employé. Ces signatures devraient être apposées après une déclaration telle que celle-ci : « En signant ce formulaire d’évaluation du rendement, les deux parties reconnaissent qu’elles en ont lu le contenu et qu’elles en ont discuté. » C’est ainsi qu’est bouclé le cycle de gestion du rendement de l’année précédente, et que s’ouvre un nouveau cycle pour l’année qui commence.
Assurez-vous que l’employé comprend qu’en signant le formulaire il n’indique pas qu’il est d’accord avec tous les commentaires formulés dans l’évaluation. Si un employé est en désaccord avec toute partie de l’évaluation du rendement, offrez-lui la possibilité d’ajouter ses commentaires sur une feuille qui sera annexée au formulaire.
Outils et modèles
Formulaire de gestion du rendement et Plan de travail
Conseil RH pour le secteur communautaire
Gérer le rendement des employés
Un guide élaboré par le Conseil des ressources humaines du secteur culturel (CRHSC). Nota : Ce document peut être consulté en ligne. Une version imprimée est disponible pour les membres du CRHSC.
Managing Performance : The Ten Commandments
Tiré de The Leadership Compass, The Banff Centre (en anglais seulement).
Dans beaucoup d’organisations, il revient au DG de mettre en place le système de gestion du rendement. Toutefois, le DG a lui aussi besoin de recevoir une rétroaction sur son rendement et il doit démontrer comment il atteint ses objectifs de travail; c’est pourquoi il est essentiel que les membres du C.A. participent à la gestion du rendement.
Il incombe au C.A. d’embaucher le DG pour faire en sorte qu’une personne compétente soit à la tête de l’organisation pour en guider les activités. Après avoir embauché le DG, le C.A. a également la responsabilité de contrôler son rendement, car l’efficacité de l’organisation est étroitement liée au rendement du DG.
La conception et la mise en place d’un processus de gestion du rendement du DG incombent en général au comité exécutif, au comité RH, ou à un comité ad hoc constitué de membres du C.A. Si le C.A. d’une organisation ne compte que quelques membres, le C.A. dans son intégralité peut participer au processus de gestion du rendement au lieu de confier cette tâche à un seul de ses membres.
On ne devrait pas procéder à des évaluations de rendement uniquement lorsqu’il y a des problèmes de rendement. Toute organisation devrait avoir mis en place un processus formel de gestion du rendement et le communiquer au DG au moment de son recrutement. Le rendement d’un DG doit être évalué en fonction de sa description d’emploi, de ses plans de travail annuels et des plans stratégiques de l’organisation.
Réfléchissez aux personnes qui pourraient vous conseiller. Il arrive fréquemment que les membres du C.A. n’ont pas l’occasion de se présenter régulièrement sur le lieu de travail; aussi, en plus des membres du C.A., il est parfois approprié de demander l’avis d’autres personnes (p. ex., employés, partenaires, intervenants, clients).
Assurez-vous que le DG sait si l’on demandera à des personnes étrangères au C.A. de participer au processus d’évaluation du rendement. Le DG peut souvent suggérer le nom de personnes qui pourraient fournir des commentaires utiles lors du processus d’évaluation.
Déterminez comment l’information recueillie lors du processus de gestion du rendement sera transmise au DG et au C.A. dans son intégralité. Si un sous-comité du C.A. (plutôt que le C.A. dans son intégralité) est chargé du processus de gestion du rendement, vous devez décider si ce comité a le pouvoir d’offrir au DG une hausse salariale ou de bonifier ses avantages sociaux, ou si cette décision doit être prise par le C.A. dans son intégralité.
Mettez par écrit toute l’information pertinente et versez ce document au dossier personnel du DG. Demandez-lui de signer, avec les membres du C.A. qui participent au processus, les rapports concernant le processus de gestion de son rendement. Révisez périodiquement le plan de gestion du rendement et sollicitez les commentaires du DG afin que le processus soit d’un grand soutien et utile tant pour le C.A. que pour le DG.
Liens et ressources
Hiring and Performance Appraisal of the Executive Director
Un guide préparé par la Fondation Muttart pour orienter les C.A. lors du processus d’embauche du DG et lors de l’évaluation du rendement du DG (en anglais seulement).Stages of Director Development — Excellent résumé du parcours d’une directrice, basé sur les travaux de Lillian Katz (en anglais seulement).
Une évaluation à 360° du rendement d’un employé, aussi appelée « bilan multiperspective » ou « diagnostic à évaluateurs multiples », est effectuée à partir de plusieurs sources : rétroaction de ses collègues et de ses pairs, ainsi que des gestionnaires de l’organisation; autoévaluation; et parfois des sources telles que les clients, les bénévoles et d’autres intervenants.
Les cadres supérieurs (y compris les DG) sont chargés d’évaluer le rendement d’autres employés, mais il arrive souvent qu’ils ne reçoivent pas eux-mêmes une rétroaction adéquate. Une personne qui obtient une évaluation à 360° peut comprendre comment les autres jugent son efficacité en tant qu’employé, gestionnaire ou collègue.
Important : Il faut du temps pour concevoir un bon outil d’évaluation et un processus fiable pour le mettre en application. Certaines organisations peuvent choisir d’embaucher à l’externe des spécialistes qui concevront, mettront en place et analyseront l’évaluation à 360°. Si les évaluations sont effectuées sans qu’ont ait donné une formation adéquate aux participants, aux évaluateurs et aux facilitateurs, il peut en résulter de graves problèmes de confidentialité, et donc des conséquences négatives pour certaines personnes ainsi qu’une détérioration des relations interpersonnelles. Avant d’entreprendre ce genre de processus d’évaluation, veuillez examiner attentivement l’information qui suit.
L’évaluation à 360° et tout autre processus faisant appel à de multiples évaluateurs devraient respecter les lignes directrices pour une gestion efficace du changement. Un groupe représentatif des personnes qui devront subir et utiliser le processus devrait étudier et élaborer le processus de votre organisation.
Les participants peuvent être inquiets au sujet de la confidentialité des évaluations, de la façon dont seront utilisées ces évaluations au sein de l’organisation, et du genre de suivi auquel ils peuvent s’attendre. Tous les participants à une évaluation à 360° doivent avoir reçu une formation sur les objectifs du processus, sur les méthodes utilisées pour mener le processus, sur ce que fera l’organisation avec les données recueillies, et sur les attentes des employés impliqués dans le processus.
Pour l’évaluation à 360°, bon nombre d’organisations préfèrent utiliser un document de rétroaction rempli de façon anonyme, comportant des questions basées sur le cadre de compétences de l’organisation. Il est préférable d’utiliser des formulaires d’évaluation qui permettent d’ajouter à chaque question des exemples et des commentaires, car la personne soumise à l’évaluation pourra ainsi mieux comprendre les notes qu’elle a obtenues.
L’employé qui reçoit la rétroaction ainsi que son gestionnaire devraient toujours remplir eux aussi le formulaire d’évaluation à 360°. Les notes que s’attribue l’employé quant à son rendement sont importantes, car elles permettront d’établir une comparaison avec la rétroaction du groupe d’évaluateurs. De même, la rétroaction du gestionnaire est importante car, dans la plupart des évaluations, la rétroaction du superviseur direct n’est pas prise en compte dans la moyenne établie à partir des notes accordées par les autres évaluateurs.
Les données recueillies sont analysées de façon confidentielle et les résultats sont communiqués à la personne évaluée lors d’une séance de compte rendu. Ceux qui gèrent le processus et qui animent cette séance doivent aider la personne évaluée à comprendre la rétroaction qu’elle a reçue; ils doivent également soutenir la planification des actions et le développement requis, selon la rétroaction reçue. Il est impératif que ceux qui participent à cette séance comprennent pleinement l’outil d’évaluation et l’analyse, ainsi que son impact possible sur les émotions et la carrière de la personne évaluée.
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