Engagement et rétention du personnel en poste

L'engagement des employés se concrétise par des efforts pour bien s'acquitter de leurs fonctions. Les employés engagés sont plus productifs, plus heureux et ils sont plus susceptibles d'être loyaux envers l'organisation.

Lorsque les organisations se dotent de bonnes pratiques RH, elles font en sorte que leurs employés soient davantage satisfaits, qu'ils se sentent en sécurité et qu'ils développent leur plein potentiel — et ils sont plus susceptibles de s'intégrer à l'organisation de façon durable. 

Toutes les études récentes indiquent que, dans le milieu de travail sans cesse en mutation que nous connaissons aujourd'hui, les employés sont attirés et fidélisés par la souplesse et la créativité.

Responsabilité RH

Incidence sur l’engagement du personnel
Planification stratégique RH
  • Les personnes sont la principale ressource sur laquelle comptent les organisations pour fournir des services.
  • La planification stratégique RH intègre la gestion RH au plan stratégique global de l’organisation, ce qui signifie que les membres du personnel auront des rôles importants liés à l’orientation stratégique de l’organisation.  
  • Il est primordial de planifier stratégiquement les moyens à prendre pour combler les besoins actuels et futurs de votre organisation en matière de ressources humaines et pour encadrer votre personnel.
Planification opérationnelle RH 
  • Au niveau opérationnel, les organisations instaurent des pratiques de gestion RH pour aider les cadres supérieurs et les membres du personnel à atteindre leurs objectifs au quotidien.
  • Qu’il s’agisse de déterminer la façon d’évaluer le rendement ou le nombre d’employés qui seront nécessaires l’année suivante pour fournir les services, il faut planifier les pratiques et les activités de gestion RH pour pouvoir répondre à cette question : « Où s’en va notre organisation et comment y arrivera-t-elle? »
  • Un plan opérationnel permet de soutenir adéquatement le personnel.
Rémunération et avantages sociaux 
  • La rémunération est un facteur important de la satisfaction au travail, bien que ce ne soit pas habituellement jugé le plus important.
  • Un employé qui a le sentiment d’avoir un salaire adéquat est plus susceptible de rester avec votre organisation.
Élaboration de politiques RH
  • Les politiques et procédures dont s’est dotée votre organisation reflètent ses valeurs et indiquent à tous un même processus à respecter.
  • Les politiques et procédures indiquent à vos employés un processus à suivre et ces connaissances peuvent les aider à affronter chaque situation avec confiance, particulièrement les situations difficiles.
Lois et normes du travail
  • Les gouvernements provinciaux et territoriaux et le gouvernement fédéral stipulent les exigences minimales pour faire en sorte que l’environnement de travail des employés soit sécuritaire et équitable.
Descriptions d’emploi
  • Les descriptions d’emploi sont des outils fondamentaux de gestion RH qui peuvent contribuer à accroître l’efficacité des employés et l’efficacité organisationnelle.
  • En précisant les responsabilités d’un employé et les paramètres de son poste, une description d’emploi bien rédigée favorise sa réussite.
  • Les descriptions d’emploi démontrent aussi comment le poste d’un employé contribue à la réalisation de la mission et des objectifs de l’organisation.
Gestion du rendement 
  • La gestion du rendement est un processus permanent par lequel le gestionnaire ou le superviseur collabore avec l’employé en vue de planifier, contrôler et réviser ses objectifs de travail et sa contribution à l’organisation.
  • Motive les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
  • Établit une bonne communication entre le gestionnaire et l’employé afin que celui-ci sache ce qu’on attend de lui.
  • Fournit à l’employé, de façon continue, une rétroaction constructive sur son rendement.
  • Élabore au besoin des plans en vue d’améliorer le rendement.
  • Détermine les compétences et les aptitudes de chaque employé afin que l’attribution de leurs tâches tienne compte de leurs points forts.
  • Identifie les employés à qui on doit confier un travail plus stimulant.
  • En cernant les besoins en matière de formation et les occasions de perfectionnement, aide et appuie les employés dans l’accomplissement de leur travail et dans l’atteinte de leurs objectifs de travail et de carrière.
  • Contribue au plan de gestion de la relève afin que les compétences des employés soient perfectionnées et que les employeurs développent les employés compétents dont ils auront besoin pour combler dans l’avenir de possibles lacunes RH.
Apprentissage, formation et développement professionnel 
  • Le fait d’investir dans les programmes de formation aide les employés à progresser tant sur le plan personnel que sur le plan professionnel.
Diversité au travail
  • La création d’un environnement où les gens se sentent bienvenus et à l’abri du harcèlement et de la discrimination — voilà une bonne façon de motiver le personnel à donner un bon rendement. 
  • L’absentéisme et les problèmes liés au rendement diminuent tandis que s’améliorent la productivité, le moral et la rétention du personnel.
Équipes de travail et dynamique de groupe
  • Lorsque vous mettez sur pied et soutenez des équipes de travail efficaces, vous améliorez le rendement et le sentiment de satisfaction des personnes faisant partie de l’équipe.
  • Lorsqu’une équipe fait du bon travail, cela veut dire que ses membres se font confiance et cela favorise un meilleur partage des connaissances et une meilleure entente.
Résolution de conflits
  • Dans un milieu de travail sain, il y aura des conflits.
  • Le fait d’avoir une politique et un processus de résolution des conflits fera en sorte que les conflits soient constructifs et non destructifs.
Programmes pour favoriser la qualité de vie au travail 
  • Pour créer un milieu de travail sain, il ne s’agit pas simplement d’éviter le rhume ou la grippe! 
  • Dans une approche holistique, il faut considérer la santé des employés sur tous les plans : physique, spirituel, environnemental, intellectuel, émotionnel, professionnel et mental.
  • Le fait de favoriser la qualité de vie des employés bénéficie aussi à l’organisation : des employés sains, équilibrés et accomplis font un travail plus productif et restent en fonction de façon durable.
Reconnaissance du personnel 
  • Il est important de créer de bonnes relations avec les employés afin qu’ils aient le sentiment de partager les valeurs et les objectifs de l’organisation.
  • Lorsque vous remerciez les employés, vous les valorisez, ce qui les motive.
  • Pour construire l’esprit d’équipe et faire comprendre aux employés leur valeur au sein de l’équipe, tenez-les au courant des enjeux organisationnels grâce à des communications internes, p. ex. des courriels de mise à jour et des bulletins.
Relations entre les employés et les bénévoles 
  • Tant chez les employés que chez les bénévoles qui contribuent à la réalisation de la mission de l'organisation, développez le sentiment d'appartenir à une équipe.
 

Avantages sociaux

Voici quelques façons qui permettraient de faire preuve de créativité et d’améliorer l’accès aux avantages sociaux ou la qualité des avantages sociaux :
  • Permettre aux employés d’avoir accès à leurs avantages sociaux dès la date de leur embauche.
  • Permettre aux employés d’accumuler des jours de congé de maladie qui pourraient être utilisés pour prolonger la durée de couverture de leur assurance invalidité.
  • Permettre aux employés d’utiliser des jours de congé de maladie comme des « jours de santé personnelle » afin qu’ils puissent prendre un congé sans devoir utiliser tous leurs jours de congé ni prétendre qu’ils sont malades.
  • Accorder aux employés un congé payé à l’occasion de leur anniversaire de naissance.
  • Enlever dans les contrats et offres d’emploi les termes faisant référence à une période d’essai.
  • Chercher des fournisseurs d’assurance qui offrent la couverture pour la vue à des coûts raisonnables.
  • Accorder aux employés une plus grande latitude dans la personnalisation des options relatives aux avantages sociaux; p. ex., comptes gestion-santé, assurance pour la vue au lieu d’assurance dentaire, et couverture paramédicale élargie.

Même s’il y a des coûts afférents à ces options, ces coûts sont beaucoup moins importants que les avantages que pourra en retirer votre organisation. Si votre fournisseur d’assurance ne vous permet pas de faire certains changements à votre régime, il peut être opportun de faire une recherche pour savoir ce que d’autres fournisseurs sont en mesure de vous offrir.

Autres considérations

Beaucoup d’articles ont été écrits pour exposer les facteurs clés qui permettent de créer de meilleures organisations ainsi que de recruter et retenir les meilleurs employés. Des études récentes ont mentionné ces facteurs clés :

Rémunération

Une rémunération équitable par rapport aux conditions du marché tout en assurant une équité interne : tel est toujours le premier facteur à prendre en compte. Pour susciter l’engagement personnel des employés, il est essentiel de fournir des renseignements clairs sur la structure de rémunération de l’organisation et de suivre des processus constants.

Développement professionnel

Beaucoup de gens, spécialement les plus jeunes générations, accordent une grande importance à la possibilité de se développer personnellement et professionnellement; pour eux, il s’agit là d’un facteur déterminant lorsqu’ils choisissent leur emploi.

  • Dans une étude réalisée par le Conference Board du Canada, on a souligné l’importance de l’accès à la formation et au perfectionnement, tant au travail que grâce à des cours ou des conférences.
  • Une variante consiste à rembourser aux employés les cours qu’ils ont suivis à leurs propres frais; les cours très souvent remboursés visaient une attestation professionnelle dans un domaine concernant le rôle de l’employé.

Culture

Lorsqu’on a demandé aux employés sondés les raisons pour lesquelles ils continuaient à exercer leur emploi actuel, ils ont donné, comme critère majeur de leur satisfaction, une culture organisationnelle qui donnait de l’importance à la reconnaissance du rendement en accordant une compensation.

La gestion du rendement était considérée comme une des composantes de la culture organisationnelle. De plus hauts taux de satisfaction étaient liés à des attentes clairement définies, à la capacité de fixer les objectifs à atteindre et à la prise en compte, au moment de l’évaluation, des objectifs convenus.

Le fait de recevoir une rétroaction efficace et réaliste, positive et constructive, favorisait un milieu d’apprentissage continu et un plus grand engagement envers l’organisation, car le rendement, bon et mauvais, était reconnu.

La planification de la relève, assurée par l’organisation, permet aux employés de tendre vers un objectif et leur confère un sentiment de durabilité. Les personnes qui avaient été pressenties pour la relève ont toutes mentionné qu’elles avaient confiance dans l’avenir et dans le rôle qu’elles étaient appelées à jouer. — Réfléchissez à des façons de développer un plus jeune employé qui démontre un grand potentiel et désignez-le comme successeur possible d’un employé de longue date. Le jeune employé y gagnera un nouvel apprentissage et des compétences essentielles tout en se sentant récompensé pour son travail assidu à ce jour, et l’employé de longue date se sentira récompensé pour ses années de services en étant désigné comme un élément clé de l’organisation. Quant à l’organisation, elle y gagnera en s’assurant que le capital intellectuel n’est pas perdu, mais transféré d’un employé à un autre.

Toutes les générations d’employés accordent une grande importance à la confiance qu’on leur témoigne et qui fait partie de la culture organisationnelle. Dans le livre de Steven Covey, Moving at the Speed of Trust, les leaders sont invités à évaluer si la culture de leur organisation en est une de confiance ou de méfiance. Les employés qui sentent qu’on les respecte et qu’on leur fait confiance feront de plus grands efforts afin de conserver cette confiance et ils sont moins susceptibles d’adopter un comportement qui briserait cette confiance.

Souplesse des régimes de travail

Les régimes de travail non conventionnels permettent de négocier efficacement des conditions qui répondent aux besoins de l’organisation tout en offrant aux employés ce qu’ils recherchent pour concilier leur vie personnelle et leur milieu de travail. Pour certains employeurs, en particulier les petits employeurs, il peut être difficile d’offrir au personnel un régime de travail non conventionnel, mais cela ne signifie pas qu’on ne doive pas étudier la question.

On peut commencer ce processus en cernant ce qui est important pour l’organisation. La clé est de s’assurer que les régimes de travail non conventionnels que vous envisagez d’instaurer n’empêchent pas votre organisation d’accomplir le travail de base requis, en temps opportun et de la manière nécessaire pour maintenir la durabilité de l’organisation.

Des attentes claires au sujet des conditions du régime de travail non conventionnel, tant de la part de l’organisation que de l’employé, peuvent empêcher que les résultats soient décevants ou qu’ils entraînent des conséquences néfastes.

Quelques exemples de régimes de travail non conventionnels :
Semaine de travail comprimée

On permet à un employé de faire ses heures de travail hebdomadaires en un nombre réduit de journées. Par exemple, si un employé doit travailler 40 heures par semaine, il fera 4 journées de 10 heures au lieu de 5 journées de 8 heures.Voir le modèle de politique sur la semaine de travail comprimée. 

Emploi partagé

Les tâches d’un poste sont partagées entre 2 employés qualifiés. Par exemple, deux employés peuvent travailler 2,5 jours chacun; ou encore, à tour de rôle, faire une semaine de 3 jours suivie d’une semaine de 2 jours. L’avantage de l’emploi partagé est que 2 personnes connaîtront bien le rôle à assumer. Le désavantage, c’est qu’il peut exister un manque de communication entre les deux personnes se partageant ce rôle. Songez à cette possibilité pour un employé qui pense prendre sa retraite et qui pourra transmettre ses connaissances et ses compétences à un jeune employé au grand potentiel et dont l’engagement sera raffermi. Voir le modèle de politique sur l'emploi partagé.

Travail à temps partiel

De nos jours, un grand nombre de personnes cherchent un emploi intéressant mais à temps partiel. Ce régime de travail a beaucoup gagné en popularité au cours de la dernière décennie, les gens désirant concilier le travail et leurs priorités personnelles. Les employeurs qui reconnaissent l’importante contribution que peuvent apporter les employés à temps partiel aident leur organisation à progresser.

Partenariat entre les organisations et les établissements postsecondaires

Beaucoup d’employés cherchent à concilier études postsecondaires et travail. En réfléchissant à la façon dont vous pourriez structurer un rôle pour une personne qui en est à la dernière phase de ses études, vous pourriez accroître votre bassin d’employés potentiels — des employés qui seront loyaux envers l’organisation qui leur a permis d’acquérir une expérience pratique en travaillant selon un horaire flexible

Que vous élaboriez un régime de travail non conventionnel ou amélioriez la souplesse de votre régime d’avantages sociaux, il est important de comprendre ce qui motive les employés et le genre de culture que vous instaurez dans votre organisation. Plus vous serez en mesure de répondre aux désirs des employés, plus grand sera votre succès.

Outils et ressources

Défis et stratégies de recrutement et de rétention — CSRHSGE
Ce rapport fournit de l’information sur les défis de rétention dans le secteur des SÉGE, ainsi que des suggestions pour améliorer la rétention.

Le chemin du maintien à l'emploi — Forum des politiques publiques
Cette publication présente les points de vue des jeunes sur les façons de transformer les organisations en employeurs de choix.

Exemple de sondage auprès des employés — Un sondage permet aux employeurs de connaître les besoins de leur personnel en ce qui a trait aux régimes de travail non conventionnels.

Des milieux de travail à haut rendement — Conseil sectoriel de l’imprimerie du Canada

Milieu de travail intergénérationnel

Pour conserver les bons employés, vous devez combler leurs besoins et attentes et comprendre ce qui les motive. Ces attentes et besoins sont différents pour chaque personne et varient également en fonction de divers facteurs, notamment les différentes générations d’employés se retrouvant dans un même milieu de travail et qui ont chacune leur propre vision du monde, leurs propres attentes et besoins.

Selon le rapport Un portrait de la main-d’œuvre des services éducatifs et de garde à l’enfance (SÉGE) au Canada, publié par le CSRHSGE en 2009, la moyenne d’âge de la main-d’œuvre des services de garde révèle que, comparativement à toutes les professions, le secteur des SÉGE compte sur une main-d’œuvre plus âgée et un moins grand nombre de jeunes :

  • « De 1996 à 2006, la proportion d’éducatrices et d’aides-éducatrices âgées de 45 ans ou plus est passée de 18,7 % à 29 %, soit une augmentation de 10,3 %, comparativement à 9 % pour toutes les professions.

  • La proportion d'éducatrices et d'aides-éducatrices âgées de moins de 25 ans a également connu une forte baisse : une chute de 6,4 % comparativement à une hausse de 0,3 % pour toutes les professions. »

Dans cette section:

Les jeunes employés

Attirer la prochaine génération d’employés

Si les organisations veulent survivre, elles devront apprendre à attirer et à maintenir en fonction la prochaine génération d’employés. Selon une recherche menée auprès des jeunes par le Conseil RH pour le secteur communautaire, les jeunes aimaient pouvoir constater l’impact du travail auquel ils participaient. Même s’ils travaillaient dans un bureau et ne pouvaient pas souvent se rendre compte des résultats de ce travail, lorsqu’ils ont pu constater ces résultats ils ont souvent été très impressionnés, et cela de façon durable.

Donnez l’occasion aux jeunes employés de constater l’impact de leur travail.

Les jeunes avaient aussi aimé la diversité du milieu de travail, le fait de pouvoir côtoyer des personnes de différentes cultures et origines, qui avaient des opinions et des points de vue différents. Dans l’organisation pour laquelle ils travaillaient, ils avaient apprécié le fait de pouvoir être témoins des interactions qui avaient lieu entre des personnes si différentes.

Faites de votre organisation un milieu inclusif et ouvert à la diversité, un milieu qui encourage et promeut la différence et les occasions saines de construire des relations enrichissantes entre des personnes différentes. Évitez d’imposer des comportements ou des façons de faire.  

Les aspects moins positifs
Selon cette recherche du Conseil RH, quand on a demandé aux participants quels étaient les aspects moins positifs de leur expérience, deux thèmes ont émergé :
  • Les organisations ne disposaient pas d’une bonne structure RH ni des compétences nécessaires à la gestion RH.
  • Beaucoup d’organisations avaient un environnement « chaotique », le manque de structure engendrait de la confusion et ne favorisait pas l’exécution du travail à accomplir.

Une bonne pratique : Élaborez de façon claire des plans stratégiques et opérationnels auxquels vous intégrerez la planification RH afin de faire en sorte que vous disposiez de suffisamment de ressources humaines compétentes pour réaliser vos objectifs. Veillez à ce que tous vos employés aient une description d’emploi gardée à jour et demandez-leur d’élaborer des plans de travail. Instaurez un système efficace de gestion du rendement et prévoyez à intervalles réguliers des occasions pour obtenir une rétroaction et pour faire des suivis.

Caractéristiques de l’emploi idéal
On a demandé aux jeunes participants à la recherche du Conseil RH de définir les aspects les plus importants de ce qui serait pour eux l’emploi idéal; voici les éléments qui revenaient le plus souvent dans leurs réponses (non classés par ordre d’importance) :
  • un travail stimulant;
  • un travail diversifié;
  • un milieu qui favorise la créativité et l’innovation;
  • une reconnaissance et des récompenses pour le rendement exceptionnel;
  • la flexibilité (de l’horaire de travail);
  • des possibilités d’avancement;
  • des possibilités de mentorat; 
  • des valeurs organisationnelles qui sont les mêmes que les valeurs personnelles;
  • un milieu où l’on retrouve une diversité de personnes;
  • un bon salaire (lors des deux rencontres, ce point n’a pas été mentionné en premier); 
  • un bon régime d’avantages sociaux et un bon régime de retraite;
  • la sécurité d’emploi;
  • la possibilité de concilier travail et vie personnelle.

Est-ce que votre organisation offre toutes ces caractéristiques? Les faites-vous valoir lorsque vous voulez recruter de nouveaux employés pour votre organisation? Que pouvez-vous faire de plus pour offrir ces caractéristiques dans votre milieu de travail?

Les employés à mi-carrière

Bonnes pratiques de rétention
Les employés qui travaillent pour la même organisation depuis plus de quatre ou cinq ans peuvent commencer à s’ennuyer et à être ancrés dans leurs positions. Afin de conserver les bons employés, permettez-leur de s’améliorer et de contribuer à la santé de votre organisation en maintenant sa capacité à changer :
  • Faites en sorte que les employés à mi-carrière participent à l’orientation et à la planification stratégique de votre organisation.
  • Veillez à ce que leurs emplois s’inscrivent dans les plans organisationnels et qu’ils puissent constater les résultats de leur travail.
  • Veillez à ce que leur rendement fasse l’objet d’une bonne évaluation au moins à tous les six mois; écoutez-les et tenez compte de leurs idées, suggestions et préoccupations.
  • Faites en sorte qu’ils continuent toujours à apprendre et à améliorer leurs compétences.
  • Parlez avec eux au sujet de la planification de leur carrière.
  • Encouragez les employés expérimentés à prodiguer des conseils aux nouveaux employés, aux bénévoles ou, s’il y a lieu, aux membres du conseil d’administration.

Les employés plus âgés

Bonnes pratiques de rétention
Outre les pratiques de rétention décrites pour les employés à mi-carrière, votre organisation devra peut-être s’assurer qu’on offre à tous les employés :
  • des conditions de travail souples (horaire flexible ou lieu de travail variable);
  • un bon régime de retraite;
  • un environnement sain qui répond à leurs besoins professionnels; 
  • une formation supplémentaire sur les nouvelles technologies.

Équité entre les sexes

Dans le secteur des services de garde réglementés, 96 % de la main-d’œuvre est féminine. Étant donné que le secteur des SÉGE est dominé par les femmes, les stratégies pour accroître l’équité entre les sexes ne consistent pas à encourager une représentation plus égale des femmes, ni même à accroître leur présence dans les postes de direction.

Toutefois, le pourcentage élevé de femmes au sein de la main-d’œuvre du secteur des SÉGE et dans les postes de direction signifie que les employeurs doivent très bien savoir comment soutenir et conserver le personnel féminin. De plus, on retrouve, dans ce secteur dominé par les femmes, de plus bas salaires — c’est là un enjeu auquel il faut s’attaquer.

Pratiques appropriées et inclusives

Pour comprendre comment soutenir le plus efficacement possible le personnel féminin, il faut comprendre ses valeurs et ses attentes en ce qui a trait au milieu de travail. La recherche menée par les Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques (RCRPP) sur les ressources humaines dans le secteur sans but lucratif a reconnu l’importance des pratiques suivantes :

Conciliation travail-vie personnelle

Près de 20 % de tous les employés rémunérés du secteur sans but lucratif sont des femmes ayant à la maison au moins un enfant de moins de 12 ans (comparativement à 14,2 % dans le secteur à but lucratif). L’Enquête nationale sur le conflit entre le travail et la vie personnelle (2001) a démontré que les femmes sont plus susceptibles de se sentir stressées par les exigences combinées du travail et des responsabilités familiales. C’est pourquoi il est important d’offrir un milieu de travail souple et qui tienne compte des besoins des familles, et les politiques des milieux de travail doivent refléter les besoins du personnel féminin.

Offrir de l’avancement

Les femmes du secteur sont beaucoup moins susceptibles que celles du secteur à but lucratif de dire qu’elles ont reçu une promotion (26 % et 39 % respectivement). Des stratégies importantes consistent donc à élaborer des plans de développement professionnel et à encadrer le personnel féminin.

Liens et ressources

Motivation en situation difficile : problèmes des femmes dans le secteur bénévole au Canada
Ce rapport présente quelques défis auxquels font face dans le secteur bénévole et communautaire les bénévoles féminins et le personnel féminin rémunéré; il identifie également des lacunes sur le plan de la recherche et fait des recommandations pour améliorer l’équité entre les sexes dans le secteur bénévole.

Réseau des femmes exécutives (RFE)™
Cette organisation canadienne se consacre à l’avancement et à la reconnaissance des femmes dans les postes de direction. Cette organisation offre aux femmes (notamment celles œuvrant dans le secteur communautaire) des possibilités de développement professionnel et de mentorat.