Les avantages sociaux sont une rémunération facultative, non salariale, offerte aux employés en plus de leur salaire ou traitement. Ces avantages peuvent comprendre une assurance collective (maladie, dentaire, vision, vie, etc.), une assurance invalidité, un régime de retraite, des services de garde, le remboursement des droits de scolarité, des congés de maladie, d’autres congés (payés ou non payés), le financement de la formation, de même que des conditions de travail souples et non conventionnelles.
Même s’il est coûteux d’offrir à vos employés un régime complet d’avantages sociaux, ce peut être extrêmement profitable. La plupart des employeurs y trouvent surtout un moyen d’attirer et de retenir le personnel hautement qualifié. La concurrence est forte au sein du secteur pour attirer de nouveaux employés, aussi les employeurs doivent se montrer plus créatifs et s’adapter en offrant sans attendre des régimes d’avantages sociaux bien conçus et généreux. Plus une organisation est tournée vers l’avenir, plus elle adopte une structure souple afin de relever les défis d’aujourd’hui — par exemple, faire travailler ensemble quatre générations d’employés. Les employeurs qui continuent à offrir un programme plus traditionnel et limité peuvent éprouver plus de difficulté à recruter et retenir différents types d’employés.
Énumérons ici quelques-uns seulement des avantages qu’il y a à offrir à vos employés des avantages sociaux :
L’assurance maladie et l’assurance dentaire constituent la base de tout régime d’avantages sociaux. La plupart des employeurs s’accordent pour dire que les principales causes d’absentéisme des employés sont liées aux problèmes de santé ou aux problèmes dentaires. Bien que beaucoup ne considèrent pas que l’assurance dentaire soit un élément très recherché, plusieurs rapports médicaux publiés récemment indiquent que bon nombre de maladies et de virus courants sont en fait liés à une piètre santé dentaire. La capacité d’une organisation à se montrer créative, souple et généreuse dans l’octroi d’un régime d’avantages sociaux assorti d’une assurance maladie et d’une assurance dentaire peut constituer un facteur déterminant pour attirer et retenir les personnes les plus compétentes.
Même au Canada où les régimes gouvernementaux assument environ 70 % de toutes les dépenses des soins de santé, les sommes qu’il reste à payer sont toujours une grande source de préoccupation pour les employés et les employeurs. Les régimes privés d’assurance maladie sont limités par la législation aux dépenses non entièrement couvertes par les régimes gouvernementaux.
Il est pratique courante d’inclure un grand nombre de ces options dans un régime élargi d’assurance maladie. La plupart des bénéficiaires choisiront un régime sur mesure, comprenant uniquement les caractéristiques et les garanties qu’ils désirent. Toutefois, certaines options sont souvent limitées ou intégrées à d’autres afin de diminuer les coûts de l’ensemble du régime ou de subventionner les services largement utilisés.
Les options du régime élargi d’assurance maladie devraient être choisies en fonction des objectifs généraux de l’organisation en matière de rémunération et en fonction des besoins des employés. Pour les petites organisations, la gamme des options de couverture peut être limitée si les régimes sont financés selon une couverture intégrale; ces régimes n’offrent qu’une souplesse limitée afin d’éviter un risque élevé de réclamations. En étant affiliées à une organisation-cadre (p. ex., chambre de commerce, association commerciale ou professionnelle), les petites organisations peuvent profiter de régimes tout faits. Pour les plus grandes organisations, la gamme d’options sera surtout limitée par les coûts qui y sont associés.
La conception d’un régime d’assurance dentaire est un art; il faut atteindre un délicat équilibre entre, d’une part, la compréhension des priorités fondamentales et, d’autre part, l’allocation de fonds suffisants, afin de s’assurer que la couverture est jugée suffisante et adéquate.
Afin de protéger les employés et/ou leur famille, la plupart des employeurs conçoivent un régime comportant une assurance en cas de décès ou de mutilation par accident. Les employeurs offrent souvent une couverture de base, calculée comme facteur du salaire de l’employé (p. ex., 2 fois le salaire de l’employé en cas de décès ou de paralysie complète), ainsi qu’une couverture supplémentaire que peut acheter l’employé, s’il le désire. Le régime de chaque employé devrait comprendre un tableau indiquant la couverture disponible et les coûts afférents.
L’assurance invalidité de longue durée garantit le remplacement du revenu et ne peut être achetée dans le cadre d’un régime au profit du conjoint. On demande aux employés de payer le coût total des primes afin de recevoir un paiement non imposable s’ils devaient être incapables de travailler. La couverture pour l’invalidité de longue durée s’applique lorsque, à cause de la maladie, un employé est incapable d’exécuter sur une base continue un certain pourcentage de ses tâches essentielles. La structure de chaque régime peut être légèrement différente, aussi il est très important de comprendre dès le début les objectifs que vous voulez atteindre avec votre régime, notamment les périodes d’attente et les options pour la résiliation.
En profitant du programme d’aide aux employés (PAE), les employés qui éprouvent des problèmes personnels nuisant à leur rendement au travail peuvent obtenir pour une courte durée des services de consultation confidentiels. Selon certaines études, grâce à ce genre de services ou de soutien par des professionnels qualifiés qui respectent la confidentialité, le stress et les conflits vécus par un employé sont atténués, ce qui peut contribuer à réduire l’absentéisme et, ultimement, le roulement du personnel.
Plusieurs genres de services sont offerts aux employeurs en vue de fournir de l’aide à leurs employés. Les employeurs peuvent mettre sur pied leurs propres services internes, s’unir à un consortium d’organisations pour offrir des services externes, ou adresser leurs employés à des fournisseurs de services privés ou publics. La gamme des coûts afférents à ces options peut varier de façon importante. Les organisations décideront de l’approche la plus appropriée, selon le niveau de bien-être qu’elles veulent procurer à leurs employés.
Avant de choisir votre fournisseur de PAE, il faut répondre à ces questions et faire en sorte que les réponses soient mentionnées dans tout contrat ou proposition de services.
Un régime de retraite ou de pension est une entente conclue entre un employeur et ses employés, en vertu de laquelle l’employeur versera un revenu à ses employés lorsqu’ils seront à la retraite. Les régimes de retraite peuvent être élaborés de diverses façons, mais ils garantissent généralement une forme de paiement. Souvent, tant l’employeur que l’employé doivent contribuer au régime de retraite en versant des sommes d’argent dans un fonds aussi longtemps que dure l’emploi, afin que l’employé reçoive des prestations au moment de sa retraite. Les régimes de retraite sont considérés comme une sorte de revenu différé.
Les régimes de retraite sont habituellement classés en deux catégories : prestations déterminées ou cotisations déterminées, selon la façon dont les paiements sont fixés.
Le Régime de retraite multi-secteur est destiné aux membres du Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP) et de l’Union internationale des employés des services (SEIU) qui travaillent dans une organisation où l’on n’a pas mis en place un régime de retraite à prestations déterminées.
Un régime enregistré d’épargne-retraite, ou REER, est un compte permettant d’épargner en vue de la retraite, à l’abri de l’impôt (les sommes seront imposables uniquement au moment du retrait), et qui ne se fonde pas nécessairement sur la relation employeur-employé.
Children's Choice offre une formule innovatrice de régime de retraite. Consultez également cette fiche d'information sur les REER (en anglais seulement).
Le milieu de travail est aujourd’hui confronté à un nouveau défi, alors que parfois quatre générations s’y côtoient. Pour la plupart des employeurs, c’est une tâche complexe que de concevoir une structure de rémunération et d’avantages sociaux qui réponde aux besoins uniques de chaque groupe démographique. Et s’ajoutent à cela les changements que l’on connaît depuis quelques années dans les structures des régimes de pensions. Certaines organisations sans but lucratif offrent à leurs employés un fonds de pension; toutefois, la plupart des organisations ont tendance à ne fournir à leurs employés que des cotisations à un REER — aussi, un nombre croissant d’employés ne se sentent pas en mesure de prendre leur retraite.
Avant que les organisations apportent des modifications à leur régime de retraite, il est important qu’elles en comprennent les détails, qu’il s’agisse d’un régime de prestations déterminées ou d’un régime de cotisations déterminées, ou simplement d’un REER. Les organisations qui peuvent modifier la conception du régime de retraite peuvent choisir une option de plus en plus populaire, surtout dans notre secteur : offrir à leurs employés plus âgés la retraite progressive.
La retraite progressive permet aux employés qui envisageaient de prendre leur retraite d’en retarder le moment, de gagner un revenu partiel qui complétera leur revenu de retraite et allégera leur fardeau financier, de continuer à profiter d’avantages sociaux et d’être capables de faire graduellement la transition vers la retraite en réduisant leur nombre d’heures de travail jusqu’à ce qu’ils soient prêts à quitter leur emploi.
Les employeurs peuvent élaborer un plan de relève opportun et efficace sans perdre des compétences essentielles ou un précieux capital intellectuel. Les organisations ont le grand avantage de profiter de leur personnel le plus expérimenté, et cela pour un salaire réduit, tout en effectuant la transition vers une nouvelle équipe ou une nouvelle conception organisationnelle.
Les employés doivent comprendre les conséquences que le fait de continuer à travailler entraînera sur leur régime de retraite ou d’avantages sociaux; il faut aussi réfléchir au meilleur moment pour commencer la retraite progressive. Si un employé commence trop tôt, il pourrait ne pas avoir accumulé suffisamment d’argent pour compenser son salaire réduit.
Les employeurs doivent s’assurer que le programme de retraite progressive est structuré de telle sorte que ne seront pas affectés le travail de l’organisation ni la situation financière de l’employé.
La rémunération indirecte varie selon les organisations. Ultimement, c’est la façon dont vous définissez la culture de votre organisation, ainsi que votre programme global de compensations liées à la rémunération, qui déterminera ces différences. Il est bien sûr important de s’assurer que cette rémunération respecte les objectifs stratégiques de votre organisation. Des études menées récemment indiquent toutes que, dans l’environnement de travail d’aujourd’hui qui est en constante évolution, c’est la souplesse et la créativité qui attirent et retiennent les employés les plus qualifiés.
Même s’il y a des coûts afférents à ces options, ces coûts sont significativement moins importants que les avantages que pourra en retirer votre organisation. Si votre fournisseur d’assurance ne vous permet pas de faire certains changements à votre régime, il peut être opportun de faire une recherche pour savoir ce que d’autres fournisseurs sont en mesure de vous offrir.
Une rémunération équitable par rapport aux conditions du marché tout en assurant une équité interne : tel est toujours le premier facteur à prendre en compte. Pour susciter l’engagement personnel des employés, il est essentiel de fournir des renseignements clairs sur la structure de rémunération de l’organisation et de suivre des processus constants.
Beaucoup de gens, spécialement les plus jeunes générations, accordent une grande importance à la possibilité de se développer personnellement et professionnellement; pour eux, il s’agit là d’un facteur déterminant lorsqu’ils choisissent leur emploi.
Lorsqu’on a demandé aux employés sondés les raisons pour lesquelles ils continuaient à exercer leur emploi actuel, ils ont donné, comme critère majeur de leur satisfaction, une culture organisationnelle qui donnait de l’importance à la reconnaissance du rendement en accordant une compensation.
La gestion du rendement était considérée comme une des composantes de la culture organisationnelle. De plus hauts taux de satisfaction étaient liés à des attentes clairement définies, à la capacité de fixer les objectifs à atteindre et à la prise en compte, au moment de l’évaluation, des objectifs convenus.
Le fait de recevoir une rétroaction efficace et réaliste, positive et constructive, favorisait un milieu d’apprentissage continu et un plus grand engagement envers l’organisation, car le rendement, bon et mauvais, était reconnu.
La planification de la relève, assurée par l’organisation, permet aux employés de tendre vers un objectif et leur confère un sentiment de durabilité. Les personnes qui avaient été pressenties pour la relève ont toutes mentionné qu’elles avaient confiance dans l’avenir et dans le rôle qu’elles étaient appelées à jouer. Réfléchissez à des façons de développer un plus jeune employé qui démontre un grand potentiel et désignez-le comme successeur possible d’un employé de longue date. Le jeune employé y gagnera un nouvel apprentissage et des compétences essentielles tout en se sentant récompensé pour son travail assidu à ce jour, et l’employé de longue date se sentira récompensé pour ses années de services en étant désigné comme un élément clé de l’organisation. Quant à l’organisation, elle y gagnera en s’assurant que le capital intellectuel n’est pas perdu, mais transféré d’un employé à un autre.
Toutes les générations d’employés accordent une grande importance à la confiance qu’on leur témoigne et qui fait partie de la culture organisationnelle. Dans le livre de Steven Covey, Moving at the Speed of Trust, les leaders sont invités à évaluer si la culture de leur organisation en est une de confiance ou de méfiance. Les employés qui sentent qu’on les respecte et qu’on leur fait confiance feront de plus grands efforts afin de conserver cette confiance et ils sont moins susceptibles d’adopter un comportement qui briserait cette confiance.
Les régimes de travail non conventionnels permettent de négocier efficacement des conditions qui répondent aux besoins de l’organisation tout en offrant aux employés ce qu’ils recherchent pour concilier leur vie personnelle et leur milieu de travail. On trouvera ci-dessous une liste de quelques-unes seulement des idées qu’on peut explorer à cet égard. Certains employeurs, particulièrement les plus petits, sont peut-être limités pour ce qui est d’offrir à leur personnel des régimes de travail souples; mais cela ne signifie pas qu’il ne faut pas explorer cette possibilité.
On peut commencer ce processus en cernant ce qui est important pour l’organisation. La clé est de s’assurer que les régimes de travail non conventionnels que vous envisagez d’instaurer n’empêchent pas votre organisation d’accomplir le travail de base requis, en temps opportun et de la manière nécessaire pour maintenir la durabilité de l’organisation.
Des attentes claires au sujet des conditions du régime de travail non conventionnel, tant de la part de l’organisation que de l’employé, peuvent empêcher que les résultats soient décevants ou qu’ils entraînent des conséquences néfastes.
On permet à un employé de faire ses heures de travail hebdomadaires en un nombre réduit de journées.
Les tâches d’un poste sont partagées entre 2 employés qualifiés.
Que vous élaboriez un régime de travail non conventionnel ou amélioriez la souplesse de votre régime d’avantages sociaux, il est important de comprendre ce qui motive les employés et le genre de culture que vous instaurez dans votre organisation. Plus vous serez en mesure de répondre aux désirs des employés, plus grand sera votre succès.
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